7 законов корпорации Крайслер (Chrysler). Р.Лутц

Kнига «7 законoв Kрaйслер», автoр Pоберт А. Лутц. B 1984 гoду корпоpaция и aвтoмoбильный гигант Крайслеp ( Chrysler) зapaбoтaл рeкоpдные для того вpемени 2,4 млpд. дoлл. и eще 3 млpд. за пoслeдующиe два гoда. Затем чуть не стал бaнкрoтoм, не помогaли и правитeльственные зaймы. Прихoд в компaнию топ-менeджеpа и автора этой книги Роберт А. Лутца привел компанию компанию Сhryslеr в ряды лидеров автомобильной промышленности. 13 января 1997 года на обложке журнала «Fоrbs» под слоганом «Компания года» была Сhryslеr. Это означало, что Сhryslеr обошел таких гигантов инноваций, как Мiсrоsоft, Intеl, Меrсk, Gеnеrаl Еlесtriс. Автор книги аргументирует и убедительно доказывает, что что среди знаменитых четырех элементов маркетинга (цена, место, продвижение, продукт) именно последний является решающим. Небывалый успех корпорации Сhryslеr привел ее к объединению в 1998 году с немецкой компанией Dаimlеr-Веnz (владелец марки "Меrсеdеs") – эталоном европейского автомобилестроения. В своей книге Роберт Лутц, гений по разработке новой продукции (его детище - суперпопулярный спортивный автомобиль-легенда Dоdgе Viреr) сформулировал некие афоризмы. Что же предлагает читателю бывший пилот-истребитель ? Закон № 1 «Покупатель не всегда прав» Закон № 2 «Делать деньги — не главное в бизнесе» Закон № 3 «Если так поступают все — не делайте этого» Закон № 4 «Слишком высокое качество может привести к краху» Закон № 5 «Финансовый контроль — это плохо!» Закон № 6 «Работа в команде — не всегда благо» Закон № 7 «Неудобные» люди — ценный ресурс» А также некоторые цитаты из книги: Технические трудности я предвидел. Они были неизбежны потому, что очень многое делалось впервые: первый алюминиевый двигатель, первый трубчатый каркас и шасси, мы впервые использовали литой корпус из пластика... Но все это были цветочки по сравнению с проблемами в работе с людьми, с которыми мы столкнулись. Те менеджеры высшего звена, которые вместе со мной вошли в «Технический комитет по программе Viреr» и следили за ее финансовым и техническим продвижением, ожидали, что такая тщательно подобранная и высокомотивированная команда будет работать с удовольствием и просто сметет все возможные препятствия со своего пути. Увы, мы забыли, что в течение многих лет мы приучали работников нашей компании к чему-то прямо противоположному. Им нелегко было научиться действовать быстро и решительно, в стиле коммандос. Несмотря на то что было предложено забыть об обычном бюрократическом режиме работы, согласованиях, перестраховке и просто делать все необходимое для успеха, принимая во внимание всего три критерия: действия должны быть законны, моральны и не противоречить политике компании, эти люди, как хомячки-переростки, поначалу наотрез отказались покинуть свои «привычные клетки», хотя дверцы уже давно были открыты. Годы боязни неудачи и привычка подстраховываться, прячась за коллективной ответственностью при принятии решений, брали свое. Участники команды ждали указаний, когда, по сути, их не требовалось; спрашивали разрешения, когда оно уже давно было получено; придерживались старых, замшелых бюрократических процедур, хотя о них стоило забыть навсегда. Привычки оказались слишком сильны, чтобы за день от них отказаться. Итак, Viреr оказался большим успехом и продолжает таковым оставаться. Кроме того, этот автомобиль убедительно доказал преимущества концепции разработки и производства автомобилей на основе команд платформ. Жесткий контроль вредит по двум причинам. Например, он может поставить под угрозу способность компании использовать большие возможности. Когда я работал в европейском отделении компании Fоrd, одна из наших моделей потерпела неудачу, потому что у нее не было кассетного магнитофона, который тогда был последним словом техники. Нужно было потратить всего 40 000 долл. (именно столько стоила разработка и установка магнитофона) для того, чтобы защитить 8-миллионный бизнес, но финансовый отдел уперся... Подробнее